Gestion post-covid : « Le dirigeant sera le facilitateur, les équipes imagineront la mutation »
Partenaire depuis plusieurs années d’Azulis Capital, Raphaël Pinlou est président de Lahire & Partners International, et co-gérant du cabinet Praesta, spécialisé dans le coaching de membres de comités de direction. Il accompagne les entreprises du fonds d’investissement en faisant émerger des ressources intangibles support d’axes de développement possibles. Entretien.
Vous êtes partenaire d’Azulis Capital. Comment se passe l’accompagnement des entreprises du fonds ? Sur quel type de projets êtes-vous intervenu ?
Je travaille avec Azulis Capital depuis plusieurs années déjà. Le fonds met un point d’honneur à prendre soin de ses dirigeants, à les épauler. J’apprécie cette proximité relationnelle, cette approche qui dépasse le retour sur investissement dans l’immédiat. À chaque nouvelle collaboration, nous fonctionnons comme un triptyque. Nous établissons ensemble, avec le dirigeant et Azulis Capital, les enjeux de notre démarche pour faire grandir l’entreprise. Pour les projets que nous menons, l’objectif est souvent le même : rendre tangible l’intangible. Pour faire simple, nous donnons de la valeur à ce qui n’est souvent pas quantifiable comme la culture de l’entreprise, les schémas de coopération, les codes internes… L’idée est d’identifier l’ADN (souvent impalpable) qui peut servir de pilier à la croissance durable, organique ou par acquisition. Pour Azulis Capital, nous sommes intervenus sur plusieurs problématiques, comme le recrutement d’un secrétaire général ou la mise à plat des process internes pour structurer la phase de croissance d’une PME. Notre approche est toujours personnalisée. Chaque entreprise a son propre écosystème, ses propres enjeux. Notre travail est de mettre en lumière toutes ses spécificités pour atteindre l’objectif fixé. Par exemple, lors d’un recrutement, nous recherchons plus qu’un bon profil, nous recherchons la bonne personne. Celle qui sera capable de se connecter aux enjeux et de s’intégrer dans la culture de l’entreprise.
Vous assurez également le coaching de certains dirigeants. Quelle est selon vous la valeur ajoutée de ce travail ?
Nous intervenons dans des étapes clefs de la vie des dirigeants : intégration, évolution, transition dans le respect de normes strictes établies par l’ICF (International Coaching Federation). L’important est d’établir des objectifs clairs pour mesurer les résultats à la fin du coaching. Il ne s’agit pas de « life coaching » ou de « mentoring » mais bien d’un accompagnement pour favoriser l’émergence de changements professionnels choisis et non subis. Les missions et la posture ne seront plus les mêmes. Notre mission est d’accompagner le dirigeant dans cette prise de recul pour gagner en efficience. Il peut aussi s’agir d’un dirigeant qui peine à assurer sa fonction de coordination et à faire respecter ses directives. Dans tous les cas, notre approche s’inscrit sur le long terme. Pour un coaching individuel nous sommes en général sur une durée de six à neuf mois. Dans certains cas, nous intervenons pour un coaching collectif auprès de comités de direction afin de faire émerger une cohésion et une intelligence collective. En moyenne, il pourra s’agir d’un travail de dix à douze mois.
Quel regard portez-vous sur la crise actuelle du Covid-19 ? Quel conseil donneriez-vous aux dirigeants de PME en difficulté pour en tirer les enseignements et les intégrer pour leur développement futur ?
Nous rentrons dans un monde d’incertitudes difficile à appréhender pour les dirigeants, surtout parce que les référentiels d’avant n’ont plus de valeur. D’un autre côté, cette crise peut avoir un effet bénéfique pour le management en faisant émerger de nouvelles habitudes de travail ; par exemple le télétravail a gagné son statut et a prouvé son efficacité mais il génère des inquiétudes et la perte d’une couche de communication informelle. Dans le même temps, nous avons pu observer que les entreprises se sentent davantage responsables de leurs employés et font preuve de flexibilité. Ce qui est à peu près certain c’est qu’avec tout cela ce ne sera plus jamais comme avant. A charge maintenant aux dirigeants de favoriser l’émergence de nouveaux « paterns » de management et de développement. Le Dirigeant devra se mettre dans la posture de « leader as a coach », une posture d’humilité. Il favorisera l’intelligence collective de son comité de direction et deviendra un leader inspirant et non dominant. C’est l’orientation que je partage avec tous mes clients pour l’avenir. Engager une prise de décision horizontale et non verticale, donner l’opportunité de créer, d’innover à ses équipes. Dans cette dynamique, le dirigeant deviendra le facilitateur alors que ses équipes imagineront la mutation. La condition majeure de cette co-construction sera la confiance. Le leader de demain sera le garant du cap et le comité de direction de la créativité.
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